Les Ă©quipes sont plus efficaces lorsquâelles ont des objectifs clairs et singuliers pour guider leur travail. Les objectifs sont prĂ©sents dans la plupart des mĂ©thodologies Agile, comme les objectifs de sprint dans Scrum ou les objectifs de produit avec la mĂ©thode OKR đŻ
Alors, quelles sont les stratĂ©gies pour commencer Ă sâamĂ©liorer ?
đ Tout dâabord, il est important de reconnaĂźtre que les objectifs partagĂ©s ne fonctionnent que lorsquâils sont singuliers et clarifient lâobjectif du travail. Ainsi, un objectif comme « terminer tout le travail » est inefficace car il nâexplique pas le travail et ne guide pas la prise de dĂ©cision. Les avantages des objectifs partagĂ©s diminuent Ă©galement en fonction du nombre dâobjectifs simultanĂ©s. Câest Ă©galement logique. Les objectifs doivent encourager la collaboration, mais les objectifs multiples risquent plutĂŽt de fracturer la collaboration.
đ DeuxiĂšmement, nous avons constatĂ© quâil devient de plus en plus facile de formuler des objectifs dâĂ©quipe communs Ă mesure que les Ă©quipes deviennent plus autonomes. Un obstacle courant est que les Ă©quipes nâont aucun contrĂŽle sur leurs objectifs et le flux de travail au sein de leur Ă©quipe. Si câest le cas dans votre organisation, et que vous souhaitez que vos Ă©quipes deviennent plus efficaces, votre prioritĂ© devrait ĂȘtre dâĂ©tendre cette autonomie et de donner plus de contrĂŽle aux Ă©quipes.
đ TroisiĂšmement, de nombreuses Ă©quipes et organisations ne reconnaissent pas Ă quel point les objectifs partagĂ©s sont puissants pour forger des Ă©quipes efficaces. Pourtant, la recherche scientifique Ă ce sujet est exceptionnellement claire et sans ambiguĂŻtĂ©. Une bonne stratĂ©gie consiste Ă impliquer Ă©troitement la direction (supĂ©rieure) dans la suppression des contraintes qui rendent difficile la formulation dâobjectifs communs. La direction peut Ă©galement jouer un rĂŽle important dans la dĂ©finition dâun objectif gĂ©nĂ©ral et laisser les dĂ©tails aux Ă©quipes.
đ QuatriĂšmement, il vaut la peine dâĂ©tudier pourquoi les Ă©quipes ont du mal Ă formuler des objectifs communs clairs. Le plus souvent, les raisons qui rendent cela difficile sont des obstacles Ă©vidents Ă une inspection plus approfondie. Par exemple, les Ă©quipes peuvent ne pas avoir de mandat produit. Ou les itĂ©rations peuvent ĂȘtre trop longues ou trop courtes. Ou les Ă©quipes nâont pas les compĂ©tences requises. Et ainsi de suite.
Les actions pour commencer petit et simple sont les suivantes :
1ïžâŁ Ă titre expĂ©rimental, commencez votre prochaine itĂ©ration avec un seul objectif que vous souhaitez atteindre, puis sĂ©lectionnez les Ă©lĂ©ments du Product Backlog qui correspondent Ă cet objectif. Ce nâest pas grave si tous les Ă©lĂ©ments de travail peuvent ĂȘtre liĂ©s Ă cet objectif.
2ïžâŁ Lors de lâitĂ©ration suivante, votre Ă©quipe dira poliment « Non » Ă toute demande non critique qui ne correspond pas Ă lâobjectif du sprint.
3ïžâŁ Demandez Ă vos parties prenantes les plus importantes ce quâelles pensent ĂȘtre lâobjectif de votre prochaine itĂ©ration. Faites-le plus petit sâil est trop large.
Quelle est votre expĂ©rience de lâutilisation dâobjectifs partagĂ©sâ Quelles recommandations avez-vous pour aider une Ă©quipe Ă commencer Ă sâamĂ©liorerâ
Vous avez besoin de fixer des objectifs de type OKR pour votre organisation ? Des objectifs de sprint ou d’Ă©quipe ?
Nous pouvons vous accompagner ou former vos Ă©quipes avec notre catalogue de formations sur le Product Management Ă Lille.
Je trouve cela essentiel pour que l’Ă©quipe soit engagĂ©e, qu’elle ait du sens sur ce qu’elle fait, elle n’en sera que meilleure. Un « truc » que j’aime bien faire c’est de poser la question Ă chaque membre de l’Ă©quipe, c’est quoi la vision du produit, c’est quoi l’objectif en cours ? Cela permet dĂ©jĂ de voir si tout le monde l’a connait, sait ce sur quoi il est engagĂ©. c’est un petit step.